Модель компетенций менеджера, как средство управления эффективностью

Есть компетенции, которые одинаково важны для всех уровней. В представленном примере это «Профессиональное развитие», «Взаимодействие с другими» и «Влияние и убеждение». Кроме того, определение компетенций для всех уровней будут одинаковыми, потому что исполнитель для данной организации должен так же четко взаимодействовать с другими, как и генеральный директор. У компетенции «Стрессоустойчивость» для высшего и среднего менеджмента будет одно определение, а для исполнителей у той же компетенции - другое. Таким образом, в рамках этой компетенции от руководства и от исполнителей ожидается различное поведение.

«Стремление к улучшению» на каждом уровне будет иметь отдельное определение, потому что стремление к улучшению на уровне генерального директора компании и на уровне исполнителя, скорее всего, должны быть совершенно разными.

«Решение проблем» - то же самое. Проблемы, которые решает генеральный директор, средний менеджер и исполнитель - разные. Соответственно, и востребовано разное поведение.

В представленной на рисунке 4 модели есть такая компетенция как «Мотивация и развитие других». Для исполнителей эта компетенция неактуальна, т.к. они не имеют подчиненных, поэтому на их уровне эта компетенция не определена. При этом она важна для менеджеров всех уровней. Та же ситуация со «Стратегическим мышлением». В данном примере в компании эта компетенция важна только для уровня топ-менеджеров.

Работая с такой моделью при оценке развития компетенций на текущую позицию, мы будем использовать компетенции соответствующего уровня. Однако, при создании кадрового резерва (например, из исполнителей формируется резерв для среднего менеджмента) будут использоваться компетенции следующего уровня (т.е. исполнителей мы будем оценивать по компетенциям средних менеджеров). Такой подход позволяет понять, насколько сотрудники из кадрового резерва готовы занять руководящие позиции, какие из компетенций требуют развития.

При создании единой модели компетенций для всей компании задаются общие критерии успешности для всех сотрудников. Это позволяет компании в целом двигаться в одном направлении, растить кадры для более высоких позиций, ориентируясь на единые стандарты поведения.

Компетенции можно оценить, используя различные методы. Одним из наиболее точных и объективных методов оценки компетенций являются Центры Оценки или Центры Развития. Процедура предусматривает моделирование различных ситуаций, максимально приближенных к реальным бизнес-ситуациям, в которых может оказаться менеджер (или специалист). Это ситуации, имитирующие групповые дискуссии, взаимодействие с подчиненным или клиентом, работу с документацией и пр. Поведение участников Центров Оценки оценивается по очень жестким критериям, в соответствии с поведенческими индикаторами, которые имеются в описании компетенции. В результате, при правильном использовании технологии наблюдения и оценки поведения, получается объективная оценка компетенций. Такая оценка позволяет выделять наиболее и наименее развитые компетенции у каждого сотрудника (или кандидата), позволяет создать Индивидуальный план развития компетенций для каждого участника, прошедшего оценку.

Также можно использовать специальные опросники по компетенциям, многие профессионально-личностные опросники, разработанные для оценки личности в бизнес-среде, позволяют давать оценку по компетенциям. В процедуре «360 градусов» также используется опросник, разработанный на базе модели компетенций, однако результаты этой процедуры не дают объективной оценки компетенций, т.к. метод «360 градусов» основан на субъективной оценке компетенций сотрудника его профессиональным окружением. Интервью по компетенциям - также один из наиболее популярных методов, который дает возможность достаточно объективно оценить уровень развития компетенций человека. В данной статье мы не ставим задачей проанализировать существующие методы оценки компетенций, эта достаточно большая и интересная тема, заслуживающая отдельной статьи.

При оценке компетенций, как правило, используется пятибалльная шкала. Эта шкала отличается от той, которая обычно используется в школе: «пятерка» - это хорошо, а все, что ниже, - уровни неуспешности. Шкала оценки компетенций построена иначе: «тройка» - приемлемый уровень развития компетенций для позиции, на которую производится оценка. «Двойка» - это тот случай, когда мы говорим о необходимости развития компетенции, т.е. проведении каких-то специальных мероприятий (тренингов, чтения специальной литературы, работа с коучем и пр.). «Единица» - это такой уровень, при котором человек не демонстрирует желаемого поведения напротяжении всей процедуры оценки, т.е. можно говорить о том, что компетенция не развита. «Четверка» указывает на развитие компетенции выше требуемого уровня. «Пятерка» - идеал, это тот случай, когда человек демонстрирует только желаемое поведение (в соответствии с поведенческими индикаторами модели компетенций).

Не всегда компания идет на разработку собственной модели компетенций. Для таких ситуаций на Западе существуют стандартные модели компетенций, включающие в себя много разных компетенций. Из этого большого набора компетенций компания может выбрать для себя те, по которым она хочет оценить своих сотрудников.

Компания DeTech в 2006 году провела масштабное исследование с целью создания стандартной модели компетенций для российских менеджеров среднего звена, а также сравнения этой модели с западными аналогами.

В отечественном исследовании участвовало 40 компаний (клиенты и другие отечественные и мультинациональные компании, работающие в России). Было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и с успешными менеджерами среднего звена. В основу исследования включались компании из разных сфер бизнеса. В результате получилась стандартная модель компетенций российского менеджера среднего звена «20 граней».

В рамках исследования использовался ряд методов для анализа работы, чтобы собрать информацию о том, каким должен быть российский менеджер среднего звена. Один из методов - метод критических инцидентов. Во время интервью анализируются поведение менеджеров в различных конфликтных или сложных ситуациях. В результате ряда проведенных интервью можно было составить поведенческий портрет «хорошего» и «плохого» менеджеров. Таким образом, выделялись положительные и отрицательные поведенческие индикаторы для модели «20 граней» Помимо того, применялся достаточно сложный метод репертуарных решеток, который позволяет получить информацию о том, какие личностные и поведенческие особенности являются наиболее важными (в нашем случае для менеджеров среднего звена).

При проведении прогностических интервью обычно выяснялись основные стратегические планы развития компании на ближайшие 3-5 лет. В исследовании участвовало 40 успешных, развивающихся компаний. Важно было понять, в каком направлении двигается большинство компаний (из принявших участие в исследовании), чтобы стандартная модель компетенций была направлена в будущее.

На втором этапе работы по созданию модели компетенций «20 граней» были проанализированы результаты всех этих интервью, и на их основе разработаны компетенции. Получилась стандартная модель, включающая в себя 20 различных компетенций менеджера среднего звена.

После того, как модель была готова, ее сравнили со стандартной моделью среднего менеджера британской компании A&DC (Assessment & Development Consultants).

В ходе сравнительного анализа выявился ряд качественных отличий в Западной и Российской моделях компетенций менеджеров. В результате сравнения было определено, что каких-то компетенций в отечественной модели нет, но при этом добавились новые; какие-то компетенции имеют другое определение, а какие-то - другое название. Например, в модели A&DC компетенция называется «Решительность», а в отечественной - «Ответственность», «Общительность» в российской превратилась в «Построение взаимоотношений».

Компетенция «Развитие подчиненных» присутствует и в британской и в российской моделях, но определение компетенции звучит по-разному.

«Настойчивость» и «Нацеленность на достижения» в модели A&DC превратилась в модели «20 граней» в «Нацеленность на результат».

«Решительность» из западной модели переименовалась в «Ответственность» в русской модели, при этом определения компетенций сходны.

Кроме того, в Российской модели выделено несколько новых компетенций, которых нет в западной модели, а именно:

- «Системность мышления»;

- «Саморазвитие»;

- «Позитивное мышление»;

- «Построение взаимоотношений».

Появление компетенции «Системность мышления» в России не случайно. Наша страна находится на этапе активного развития бизнеса, динамика развития деловой активности достаточно высокая, соответственно, для того, чтобы быть успешным, необходимо не только следить за тем, что происходит в бизнесе каждый день, но и четко понимать свое место в общей структуре рынка и быть готовым к неожиданностям. На Западе бизнес имеет строго определенные рамки и границы, поэтому видение рынка и процессов в целом важно для небольшого количества позиций и профессий.

Компетенция «Саморазвитие» появилась в российской модели, потому что менеджер должен развивать свои профессиональные качества практически все время. Культура менеджмента в России еще достаточно молодая, поэтому приходится постоянно учиться. На Западе обучение персонала практически полностью обеспечивается компанией. Регулярное участие в различных тренингах и семинарах предусмотрено годовыми программами. В России во многих компаниях пока еще нет таких обучающих программ, это означает, что менеджер сам должен проявлять инициативу по развитию у себя профессиональных навыков.

«Позитивное мышление» - компетенция, которая встречается в российской и не встречается в западной модели.

«Построение взаимоотношений». Эта компетенция в модели A&DC называется «Общительность». Личное доверие при выборе партнера было и остается для российской культуры очень важным моментом.

Исследование показало, что различия существуют. Очевидно, что многие компетенции в российской и британской моделях одинаковы. Это компетенции, связанные с работой с информацией, навыками принятия решений и мотивацией. Мы видим отличия в определении компетенции «Развитие подчиненных», обусловленные, скорее всего, особенностями развития отношений внутри бизнеса. А вот все, что связано с межличностным взаимодействием и индивидуальными чертами личности, важными для бизнеса, очень сильно зависит от культурных особенностей страны, от специфики рынка. Именно в этих областях можно наблюдать основные отличия в обеих моделях компетенций.

2010-07-23 16:05:56 Повышение квалификации