Модель компетенций менеджера, как средство управления эффективностью

Мы часто задаем себе вопрос, какой менеджер является успешным, какой таковым не является, а главное, что мешает ему быть успешным? Особенно важно найти ответ на этот вопрос, когда мы говорим о крупной компании, в которой топ-менеджер объективно не имеет возможности хорошо узнать всех сотрудников компании и оценить их работу, а эффективность каждого отдельно взятого сотрудника определяет успех компании в целом. Также оценить успешность менеджера важно и в небольшой по численности компании, где вклад каждого отдельно взятого сотрудника напрямую определяет судьбу компании. Во многих компаниях проводится регулярная аттестация сотрудников линейными менеджерами, что позволяет выявить наиболее и наименее успешных. Никто не спорит с полезностью этой процедуры, однако оценка линейного менеджера, так или иначе, субъективна и зависит от многих факторов, не связанных напрямую с успешностью сотрудника. Также аттестация не позволяет выявить факторы, мешающие сотруднику быть более успешным. Соответственно, встает вопрос объективной оценки эффективности работающих в компании менеджеров и специалистов, а также тех кандидатов, которые планируют занять вакантные позиции.

Так что же определяет успешность сотрудника компании? Опыт западных коллег, которые задали себе этот вопрос еще в середине прошлого века, говорит о том, что ведущим объективным критерием успешности сотрудника является его поведение на рабочем месте. Если содержание работы в первую очередь определяется его знаниями и навыками в конкретной профессиональной сфере, то его эффективность зависит от того, КАК он решает поставленные задачи. Например, продавец в отделе бытовой техники. То, что продавец знает об утюгах, миксерах и стиральных машинах - это его знания, его компетентность в этом вопросе. То, как он отвечает на вопросы потенциального покупателя, как он сам задает вопросы, как предоставляет дополнительную информацию покупателю - все это и будет определять его эффективность как продавца, это относится к его компетенциям.

Таким образом, если говорить вообще о том, что такое компетенция, то, наверное, четкое и полное определение этого термина дать будет достаточно сложно. Это комплексное понятие, которое включает в себя личностные особенности человека, его способности, опыт, мотивацию, и, безусловно, поведение, которое и является основным критерием при оценке компетенций. Как человек реализует имеющийся у него потенциал (способности, личностные черты, знания) в том, что и как он делает: как работает с информацией (анализ, выделение приоритетов, выводы) как отстаивает свою позицию (насколько он настойчив, насколько убедителен в приводимых аргументах), как устанавливает контакт и поддерживает взаимоотношения, как взаимодействует с клиентами, подчиненными, коллегами и т.д. Чем лучше развиты компетенции у сотрудников, тем сотрудники эффективнее, а соответственно, тем эффективнее компания в целом. Таким образом, одним из факторов успешности компании являются ее сотрудники и их «производительность». Здесь вспоминается хорошо известный лозунг советских времен: «Кадры решают все!». Наша задача - определить критерии эффективности сотрудников в данной конкретной компании (создать компетенции) и научиться эти компетенции оценивать. Оценка важна и на этапе подбора новых сотрудников в компанию (лучше сразу брать тех, кто больше «подходит») и при решении задач развития персонала. В этом случае нам важно определить сильные и слабые стороны сотрудника, чтобы понять, что мешает человеку быть более эффективным и каким образом можно помочь ему в развитии определяющих успешность компетенций.

Очевидно, что для создания критериев успешности понадобится несколько компетенций, описывающих основные признаки эффективного поведения в компании. Эти несколько компетенций образуют так называемую Модель компетенций компании, которая и является в дальнейшем основным инструментом для оценки поведения. Как правило, модель компетенций включат в себя от 6 до 12 компетенций. Если компетенций в модели больше (встречаются случаи использования 30-40 компетенций), то она становится неудобна для использования в реальной жизни для решения задач оценки поведения, выделения областей развития и, собственно, развития компетенций у сотрудников.

Оценить компетенцию можно только через наблюдение за поведением человека. Важно понимать, что речь идет о поведении в рабочих ситуациях. Правильно созданная компетенция описана на языке поведения. Есть позитивные поведенческие индикаторы, есть негативные поведенческие индикаторы, т.е. конкретные описания желательного и нежелательного поведения, которые позволяют сделать вывод об уровне развития компетенции у сотрудника (или кандидата).

Другими словами, существуют очень четкие критерии оценки компетенций - это поведение, которое демонстрирует человек.

Как правило, модель компетенций для компании разрабатывается на основе анализа работы. Существует набор методов, которые используются при анализе работы. Это специальные технологии, которые используют консалтинговые компании при разработке модели компетенций (изучение и анализ документации, описывающей стратегию развития компании, репертуарные решетки, метод прямых атрибутов и т.д.). Одним из основных методов, используемых при анализе работы, является интервью с топ-менеджерами. В этих интервью обсуждается, в частности, стратегия развития компании, чтобы понимать, какой компания должна быть через 3, 5, 10 лет. Соответственно, можно предположить, какие требования будут предъявляться к сотрудникам компании в будущем. Например, компания сегодня представляет собой небольшую торговую сеть, состоящую из нескольких магазинов в одном регионе. Через 5 лет она планирует увеличить штат сотрудников в 6 раз, выйти в другие регионы, значительно увеличить обороты. А это значит, что требования к сотрудникам (в первую очередь к руководящему составу) через 5 лет будут совершенно другими относительно тех, которые есть сейчас. Наша задача - построить модель компетенций, направленную в будущее, оценивающую именно те качества и поведение сотрудников, которые будут востребованы, может быть, через год, через два, через три. Модель, созданная на сегодняшний день, скорее всего, будет неэффективна, т.к. она на момент внедрения будет уже устаревшей.

При анализе работы также важно определить, что такое хороший менеджер (или специалист), что такое - плохой менеджер. Важно, чтобы критерии «хорошести» были определены именно для данной конкретной компании, а не вообще для абстрактного руководителя или специалиста. Например, для одной компании важно, чтобы менеджеры были быстрыми, настойчивыми, решительными и жесткими, для другой наиболее важными критериями успешности могут явиться умение хорошо анализировать информацию, принимать взвешенные, продуманные решения, идти на компромисс, для третьей компании существенно, чтобы менеджеры эффективно общались с клиентами и выстраивали длительные плодотворные отношения. Каждый раз набор компетенций в корпоративной модели будет новым и будет определяться деятельностью компании, ее стратегией и культурой.

Создание модели компетенций для компании - вопрос достаточно серьезный и требует участия в этой работе профессионалов. Правильно разработанная модель компетенций в дальнейшем будет проста в использовании, позволяя оценивать и развивать компетенции сотрудников, неправильно разработанная модель часто вызывает трудности при ее использовании у менеджеров, а ведь именно они, в конечном итоге, являются основными пользователями модели компетенций.

Существуют типичные ошибки, которые встречаются при разработке модели компетенций. Ниже описаны наиболее часто встречающиеся.

- Не учитывается стратегия развития компании. Модель компетенций составляется на сегодняшний день. Закрепляется текущее состояние организации, следовательно, созданные критерии эффективности не учитывают возможности развития компании. Эта модель компетенций, скорее всего, не будет работать: она не будет определять эффективных менеджеров даже в ближайшем будущем.

- Содержание компетенций пересекается. Это достаточно опасная ошибка, которая не очевидна для непрофессионалов. Показать эту ошибку проще на конкретном примере. Возьмем две разные компетенции, например, «Ориентация на клиента» и «Построение взаимоотношений». В «Ориентации на клиента» есть такой поведенческий индикатор: «выстраивает долгосрочные взаимоотношения с клиентом». В компетенции «Построение взаимоотношений» встречаем похожий индикатор: «выстраивает и поддерживает долгосрочные плодотворные взаимоотношения с коллегами, подчиненными и клиентами». В этом случае содержания компетенций (поведение, описанное в индикаторах) пересекаются, и в Центре Оценки по обеим компетенциям оценка будет снижена (или повышена) из-за одного и того же поведенческого индикатора. Таким образом, очень важно, чтобы содержание компетенций не пересекалось.

- Описание компетенций сделано не в терминах поведения. При описании компетенции не в терминах поведения невозможно оценить ее через наблюдаемое поведение участника, т.е. компетенция может быть оценена только частично. В этом случае могут использоваться субъективные оценки и мнения наблюдателей, что приведет к грубому нарушению процедуры оценки и, как следствие, даст неточные итоговые оценки по компетенциям.

- Неправильное профилирование. Иногда возникает соблазн разработать отдельную модель компетенций для каждого подразделения компании, например, для отдела логистики - свою модель, для финансового отдела - свою, для клиентского отдела - свою, и т.д. Таким образом, может получиться несколько организаций внутри одной. В этом случае мы сталкиваемся со следующими рисками: во-первых, будет очень сложно производить ротацию кадров (горизонтальное перемещение менеджеров из одного подразделения в другое), потому что в разных отделах эффективность менеджера оценивается с использованием различных критериев. То поведение, которое эффективно в отделе логистики, может оказаться совершенно неприемлемым в отделе по работе с клиентами. Во-вторых, люди из разных отделов будут испытывать серьезные затруднения при взаимодействии друг с другом. Например, при разработке модели решили, что для сотрудников отдела логистики компетенция «Убедительная коммуникация» не важна, т.к. сотрудники по роду работы мало взаимодействуют с другими людьми. Для отдела работы с клиентами умение общаться является ключевым. Встречаются руководители отдела логистики и клиентского отдела и не могут договориться, потому что один из них не умеет общаться. Он говорит, а его не понимают. Начинаются конфликты, совершенно лишние и ненужные для организации. Поэтому для компании важно, чтобы модель компетенций была единой для всех подразделений.

Если не имеет смысла разработка различных моделей компетенций для разных подразделений, то также не имеет смысла разрабатывать разные модели для различных уровней (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, специалисты). Единая для компании модель компетенций может иметь несколько уровней (от руководства высшего звена до рядовых сотрудников). В этом случае определение компетенции и поведенческие индикаторы на разных уровнях могут различаться.

2010-07-23 16:05:56 Повышение квалификации